线，未来的潜在风险巨大啊。”
黄觉说：“这个问题会一直长期啊，就是风险和业务的关系啊。”
我接着说；“门店很多副理想坚持原则，可是他们的职位都低于门店经理，这时候需要有业务支持部的同事支持他们，如果没有我们部门的支持，他们的工作很难展开。在武汉和南京几个门店都有类似的问题。相反合肥的两个门店副理都比较坚持原则，相反那边业务支持部就很弱，做好了自己本质工作就没啥存在感。这个我分析过，合肥销售部主要负责是小陈，他也不是销售条线出身，所以多风控还是比较支持的。但是这个不是常态化的模式啊。”
他说：“确实在很多销售比较强势的地方，业务支持部就很难开展工作啊。”
我说：“我们未来要做的工作主要是以下几个，第一是强化未来业务支持部对门店副理人事权和考核权力，也就是在门店副理的任用上，我们要有话语权。这样，下面的同事开展业务才比较容易，否则也就是一句空话啊。”
黄觉想了想，说：“这个可以，要完全拿过来管理估计比较难，这个我可以和小李总聊一下，如果有他的支持应该问题不大啊。萧总你可以和他聊一下啊。”
我说：“萧总下面分管的三个地区，我已经去了两个合肥的情况风控总体做的比较好，但是业绩起不来啊。风控和业务线矛盾不大。武汉呢王想也比较会做人，方方面面知道如何处理啊，有分歧比较正常，保持底线。现在，厦门的门店比较严重，厦门的实际负责销售部经理，别叫偏重销售线，对我们的工作很漠视，业务支持部的又是最后成立的，话语权很弱啊，我找机会可以去看看啊。估计他们也不想找一个强势的人来管理业务支持部吧。”
黄觉说：“但是，现在厦门业绩很好，公司的领导肯定也会很支持他们的工作啊。等下半年有空，你去厦门看看，看看如何应对啊。”
我说：“第二，就是加强培训，尤其是门店副理和业务支持部人员的培训，我们是不是可以尽快组织一个培训班，加强他们的基本业务了解，也让业务支持部的人，和门店副理更加熟悉些，也让我们更加熟悉些下面的同事啊。”
黄觉说：“这个可以，这个操作性比较强，上手也很快，但是培训还